wevox（ウィボックス）で組織改善に取り組んでいる企業様の導入秘話に迫る「導入事例」シリーズ。
今回は、話題のファッションアプリ「IQON（アイコン）」の運営を行う株式会社VASILYの事例を紹介します。「組織のあり方が製品の質を決める」と断言する代表取締役の金山裕樹氏に、導入の背景や活用方法だけでなく、組織づくりに対する考え方についても伺いました。
「事業のフェーズ」から「組織のフェーズ」へ
− サーベイツールを導入しようと思うに至った理由は何だったのでしょうか？何かしらの課題感があったのですか？
具体的に何かきっかけがあったというわけではありませんが、そもそも組織に対して全く課題を感じていない経営者はいないと思っています。
では「なぜwevoxを導入しようと思ったのか」という点ですが、私自身インターネットサービスや新しいテクノロジーがとても好きですし、VASILYとしてその産業に関わっている以上、自分たちもいちエンドユーザーとして、なにか新しいものが出たらすぐに試そうという文化がベースにあるからです。
− wevoxもその流れの中で試してくださったというわけですね。
これまで私自身は、どちらかというとプロダクト開発業務などの事業側に比重を置いて関わってきていました。それが、もっと「組織側」に時間や気持ちを持っていこうと思い始めたタイミングがあったんです。そして、そのタイミングと、wevoxをはじめとする様々なツールを試した時期とが重なったんです。
− 組織側に気持ちを持っていったのはなぜだったんですか？
会社のメンバーが育ってきたからです。事業に対して自走できるような成長が見られるようになってきました。これまでは、創業者である私が製品の企画設計をずっと主体的に行ってきたのですが、社内でそれができる人材が育ってきた。だから、今後もそういう人を育てられるように、あるいは迎え入れられるように、組織の足腰を鍛え直して、会社の基礎をしっかりさせようと。そうすれば、より多くの人を乗せられるような器になれると思ったわけです。
− そこから組織づくりに重点を置き始めたと。
やりたかったことは、メンバーが組織や会社に対してどんなことを思っているのか、その“見える化”です。wevoxを導入する前は、積極的に1on1をやり、ヒアリング内容をその人なりに“見える化”し、その推移を追いながら『こんな心境の変化があるなら、こうしないといけないな』『こういう機会を与えてみたらどうだろう』などと、いろいろなことをやっていました。そうした取り組みに対して私の中で手応えがあったので、ならばそういう社内ツールを導入したいと考えました。
「ホンネ」しか聞きたくない！
− wevoxを使ってみて、どこがよかったのかを教えていただけますか？
数値として定量化できるということ、そして設問の分けられ方が良いと感じました。設問がスッと入ってきやすくて、一言で言ってしまえば「相性がよかった」ということなのかもしれませんが、とにかく使いやすいと思いました。
サーベイツールなのでアクションまでがセットになっていないと意味がないわけですが、その点でも設問ごとにアクションプランが浮かびやすいです。「これだったらこうアクションしようか」というのがバチッと描けるので、すぐに行動に移すことができます。結果を見て、PDCAのDCAがすぐにできるというのが、私自身のやり方にすごくフィットしているなと感じています。もちろん、数値化されて推移を追えるのもありがたいですね。
− 目的だった「見える化」ができていると。
そうです。ただ、結局はその数値を使って何をどう意思決定していくかが重要ですよね。wevoxはその辺のバランスが他のツールに比べてすごくいいと感じています。たとえば、「この人、辞めそうですよ」と言われたとしても、理由が分からなければ対処できない。それよりも、辞める・辞めない以外にもっと多面的に見たいと思ったら、それぞれの項目が非常にわかりやすいんですよね。打ち手も見えてきますし。
あと、グループ分けができるところも良いと感じています。
「新卒」「エンジニア」みたいにグループごとにマトリックスで見られるじゃないですか。あれはよく使ってますね。
− チームごとに傾向は出ますか？
出ますね。面白いです。
実は以前、独自の社内サーベイを導入したことがあったんです。だけど、それがものすごくイマイチで（笑）。
今思えば、設問の分け方が微妙だったのかなあと思いますが、簡単に言うと「いいこと」しか出て来なかったんです。おそらく、“経営メンバーが見ている感”が強くて、ホンネを言えるようなものではなかったのだと思います。
だから、wevoxのように第三者的に、しかも匿名でフラットに意見を吸い上げるようなものなら、ホンネが聞けるんだなあと実感しています。
− やっぱりホンネが聞きたいですよね。
ホンネしか聞きたくないです！でも全然言ってくれないんですよ（笑）。私は、社員にとってなるべく話しかけやすい存在でいたいと思っていて、席も皆と一緒に並べていますし、1on1でもフランクに話すのですが、でもなかなかそうはいかない部分もあるのかなあと。難しいですね。
社員の不満など、予想していなかった課題も見えてきた
− 最初の数字を見た時の感想はいかがでしたか？
予想通りの部分とそうでない部分の両方がありましたね。同じ質問でも調査群によって結果が全然違ったりするのですが、「このチームとこことでは逆なのでは？」みたいな、思っていたのと違うことも結構ありましたし。そういう意味では、狙い通り課題の見える化ができたのと、予想していなかった課題も見えてきたのと、両方ですね。
− いくつか具体的に教えてもらってもよいですか？
当社はファッションコーディネートアプリ「IQON」を運営しているのですが、開発のために組織の約8割はエンジニアが占めています。だからこそ、エンジニアと非エンジニアの意識の違いみたいなものはあるだろうと思っていたら、やっぱりありましたね。例えば、あくまで例えばなんですが、エンジニア同士は助け合って仕事ができていると思っているが、ビジネスサイドの人間はエンジニアが思っているほど支援行動はされていない印象を持っている、みたいな。そういったところが見えると、やっぱりなあと。
もう一つは社内の環境面です。必要以上に豪華にする必要はないと考えていますが、実際に聞いてみると思っている以上に評価が低いことが分かりました。
− 環境面とは、社内の設備などの話ですか？
そうです。例えば「机が狭い」みたいな。今のオフィスではその問題は解消しているのですが、以前オフィスで使っていた机は、自分たちで設計していてわざと小さくしていました。間延びしてスカスカな社内よりも、肘がくっつくくらいの近い方が熱量は高いんじゃないかと思ったのですが、非常に不評でした（笑）。しかも、そういう意図でやっていることをおそらく伝えていないので、不満として出ちゃいましたね。
今の話も含めてですが、経営メッセージがあまり伝わっていないな…と感じる部分は多かったかもしれませんね。たとえば私達は福利厚生がそんなに充実しているわけではありませんが、必要になった時に言ってくれればすぐに用意するつもりでいます。なので困ったときはいつでも言ってほしいのですが、実際は言いづらいようでなかなか出てこない。結果不満として出てしまうのを見ると経営陣の制度や環境に対する考え方はもっとしっかり伝えないといけないなと思いました。
− 改善策や打ち手を考える際に注意していることなどがあれば教えてください。
私はコメントの部分はあまり参考にしていません。注目しているのは、数字という抽象化されたエッセンスです。コメントの部分を見過ぎてしまうと、全体というよりは局部が気になってしまう。局部を見て最適化することは避けたいので、数値とその推移に絞って重視するようにしています。
− ちなみに、部署ごとに何か打ち手を講じたりしたことはありますか？
部署ごとにというのはまだないですね。現状では、wevoxの結果は僕しか見ていないんです。リーダークラスにも共有はしていません。
− それはなぜですか？
僕がマネージするのはマネージャー達も含めた全員で、その彼らは私にとっては一番大事な経営幹部ですから、彼らのホンネもしっかり知りたいし、そのためにもwevoxをフラットに使ってもらいたいんです。
wevoxはとても素晴らしいツールなので、みんなで使って役立てていこうという気持ちは当然あるんですよ。ゆくゆくは各マネージャーが自分の部署の健康診断的に使えるようにとは思っていますが、それはこれからの話ですね。
現状に満足しないハングリーさが、製品・サービスの質を上げる
− 組織がサービスに与える影響について、どうお考えですか？たとえば、組織が良くなると、製品やサービスの質は上がるのでしょうか？
100％、そこしかないと思っています。製品やサービスを通じて世の中のたくさんの人に多くの価値を提供していくためには、組織が全てです。メンバーの能力や、それ以外の部分、たとえばチームとしての連帯感みたいなものも大事だと思います。
なぜなら、我々が目指す世の中を変えるようなソフトウェアの開発という仕事は、一人では絶対にできないからです。それぞれの専門性が深く必要とされる場所があり、それが掛け合わさっていくことで価値になっていく。だから、「組織の強さ＝製品の強さ」だと思っています。
− 今の話を踏まえて、「理想の組織像」について聞かせてもらえますか？
難しいですね。私は理想とかは追わないタイプなのかもしれません。もちろん製品に関しては、来るべき未来から逆算して作るべきものを考えています。でも、組織については完成形、約束されたゴールはないと思っているので。Facebookみたいな組織、Googleみたいな組織、という一つの理想型はあっても、その通りにやればうまくいくとは限らないですから。
− では聞き方を変えます。もっと製品やサービスの質を上げるために、組織がこうあればいいなあというのはどういう状態でしょうか？
となると、ハングリーな状態ですね。現状に満足しない、もっと先に、もっと早く、もう一回、そういう気持ちが全員にあるのがあるべき姿、理想だと思いますね。『これでいいや』では何も生まれません。それが皆の行動として表出している状態がベストだと思っています。
だから、できるだけ全社で行うミーティングでは、みんなをインスパイアさせることを話すようにしています。あとは、事務的ですが行動指針として評価軸にも組み込んでいますね。
私達経営陣がやるべきことは、ゴールに対してどう進むか、そのための道筋を示すことだと思います。行動支援、シェアドバリューみたいなもので表現されると思いますが、そういったところに「ハングリーさ」を一番に組み込みますね。
− 採用の際にも、そこは重視していますか？
もちろんです。採用基準と、採用後の評価基準は同じですね。採用時はそこから外れている人をそもそも採りませんし、入った後も同じ視点を持って評価し続けていくということですね。
− 金山さん、ありがとうございました。
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