wevoxで組織改善に取り組んでいる企業様の導入秘話に迫る「導入事例」シリーズ。
今回は、今年1月に東証マザーズ上場を果たしたばかりの、テクノロジーとサイエンスで企業のマーケティング課題を解決する「マーケティングオートメーション」のリーディングカンパニー・株式会社シャノン。取締役副社長の永島毅一郎氏に、wevoxを導入した背景や活用方法、実現していきたい組織像について伺いました。
受け身にならず、組織や個人の課題を人事の方から拾いにいこう
−はじめに、組織に対してどのような課題を感じていたのかを教えていただけますか？
うちは「良い会社にしたい」と思っている人が集まっている会社なので、組織の課題に対しても役員に対して情報は集まってくる会社でした。しかし組織が少しずつ大きくなっていく中で、社員の声があまり拾えていないなあと思っていました。マネージャー経由で私たちのところに社員の声が届くものの、直接ホンネを聞くような機会が減っていたのです。
又マネージャー自身も把握しきれていないことがあるようでした。それであれば一度、全社員の声をデータとして取ってみたいと思ったのが最初のきっかけですね。
−その中でwevoxのどのあたりに興味を持っていただけたのでしょうか？
組織の課題をなんとかしたいと思っていたところに、ちょうどリリースを出したばかりだったwevoxが目に留まりました。
一番の決め手は「とっつきやすさ」でした。ちょっとデータをとってみようという手探りの状況だったので、他のツールのように初期費用がかかったり、いきなり数百万円の予算を投入するのは現実的ではありませんでした。金額的に始めやすかったのは大きかったですね。
あとは、ただ満足度をはかるだけではなく、エンゲージメントを目指していこうというのは聞こえがよかったというか（笑）、やっておこうという気持ちになりましたね。
−これまで、メンバーの声を聞くためにどのようなアプローチをされていたのですか？
「自由に意見を言ってほしい」「やりたいことは提案してほしい」という打ち出しは当然していましたが、制度として会社の方から聞きにいくような取り組みはあまりなかったと思います。どちらかというと会社が受け身になっているような感じは否めませんでした。だからこそ、組織や人事的な課題をこっちから拾いにいきたいよねという会話は役員の間で出始めていました。
例えば社員からアラートが上がった時に、部署内で課題に対処していくことはあっても、何か具体的な原因を突き止めるまではできていませんでした。サーベイを実施するのであれば、離職率は一つのKPIにしたいとは考えていましたね。
wevoxで実現できた「ファクトの見える化」
−メンバーの皆さんへの事前告知はどのように行いましたか？
社内の戦略共有会の場で私の方から伝えました。どちらかというと、事前の周知よりは、「結果を受けて何に取り組むか」の方を手厚くしたいと考えていました。
初回の実施は今年2月で、人事評価とは少しずらして行いました。ゆとりのある時期にやったほうが、いろいろな意見が出てくるのではないかと思ったからです。
現在は半年に一度のペースで実施しています。本当は四半期に一度くらいはやったほうがタイムリーな情報を集めることができますが、それだと結果を受けて何かアクションする時間がどうしてもとれないんです。そうなってしまうと、メンバーからしたら「いつも聞かれてばかり」という声があがりかねないですし、それだったら半年に1回でもしっかりと部門長たちと話をして変化を生んでいこう、と思ったんです。
−はじめから集めた情報を元に何かに取り組むと決めていたんですね。
そうですね。人事だけでやれることはそれほど多くないので、それぞれのマネージャーと課題共有し、その改善を短期的・長期的に進めていくつもりで考えていました。
−実施して、最初の結果を見た際の率直な感想はどのようなものでしたか？
健康、特に「疲労感」の項目が低かったので、みんな疲れているんだな…と思いました（笑）今年1月に上場という節目を踏まえたことも関係しているのかなと思う一方で、会社として何かしなければとも感じました。
あとは、満足度が高い部署は、方針が明確であったり、MBOを活用できている部署であるという傾向が見られました。
全体的に、ふんわりと感じていたことが数字となり、はっきり裏付けされたという感じでしょうか。噂のように「あの部署は○○らしい」みたいに聞こえてくることの実態が数字に表れたというか、ファクトの見える化ができたという印象です。
課題に向き合う際の共通言語ができ、やり取りがしやすくなった
−実施して、最初の結果を見た際の率直な感想はどのようなものでしたか？
まずは役員で全体を見て解釈したうえで、各部長、担当役員と共有のセッションをします。その中で我々が理解できなかったことについて各部署のマネージャーにヒアリングを行い、具体的にどうしていくのかを一緒に考えていきます。
すぐに対処できそうなもの、たとえば「承認欲求」「フィードバック」みたいなところであれば、日々の仕事や次の面談で具体的にこうしていこうと決めたりします。チャレンジが低いなら何か新しいことをやってみようとか、ミーティングでこういう題材を扱って話し合ってみては、などとアドバイスし合うこともありましたね。
長期的なところでいうと、仕事の仕方を変えてみようということで、毎年やっているプロジェクトマネジメント教育のプログラムに一部メンバーを追加で参加させたりしました。部署によっては、eラーニングのような教育系のコンテンツを導入してみたりと、いろいろなことを行っています。
−メンバーの皆さんの反応はいかがですか？
メンバーはおそらく、それらがwevoxに紐づいてやっているものだとはわかっていないと思います。ただ、何かしようとしているなということはマネージャーの動きを通じて伝わっているはずですし、そうやって広がっていけば、次回以降の点数も変わっていくのかなと。
−これまで2回実施していただきましたが、何か見えてきた変化などはあったりしますか？
まだ2回ですから、続けていけばもっと皆の意識は高まっていくのかもしれません。定期的にやることで、部門長と同じ話が何回もできるわけですよね。お互いの共通言語ができて話はしやすくなったかもしれません。
あとは、数字という事実を元に話ができるのは、課題への対処を進める点で推進しやすさを感じています。
「変わっていける組織」をつくるための一つのきっかけに
−永島さんが今後、目指したい組織像とはどのようなものでしょうか？
変わっていける組織ですね。というのも、その時々で必要とされるものや正しさは変わっていくと思っているからです。戦略ありきの中で有機的に正しさをつくっていけて、それに臨機応変にみんながついていく、つまり変化し続けられる・・・というのが一つの理想なのかなと思ったりしています。
−では、「臨機応変に変化していける組織」になるために何が必要だとお考えですか？
「リーダーシップ」なのかな・・・という気はしています。
もちろんマネジメント個々のレベルの問題もありますが、全ての人がリーダーシップを持ってビジネスに向き合ってくれると、スピードが断然速くなるとは思います。逆に受け身の人が多くなるとすごく遅くなるし、誰かのせいにしがちだし、そういうのはあまり好きじゃないですね。
−その点でwevoxの活用方法について何かお考えだったりしますか？
wevoxについては、私の中では会社の「健康診断」という位置づけなんです。だから個人のリーダーシップのためにみたいな、直接的な効果までは考えてはいませんね。
ただ、見えてきた課題に対してどこを重点課題とし、改善のためにどうするかを皆に求めていくことは可能です。ですから、もうちょっと社内にwevoxが浸透していったら、各組織の課題を今はマネージャーとだけ共有していますが、その部署のメンバー全員と共有してみるのもいいかなとは思っています。
どんな優先順位で改善していくかを考えるセッションを作ったり、その具体策についても皆で考えていけたら、自分も組織を作っている一員であるいうことを今以上に認識してもらえるのではないでしょうか。
最初にもお伝えしましたが、ほとんどの社員が「いい会社にしていきたい」という強い思いを持っているのが、うちの良さです。それがあるから前に進んでいけますし、変わっていくこともできると思っています。
だからこそ、発言したり、自らリーダーシップをとることも必要になってくるわけです。自分のいい環境を自ら作っていける会社なのに、それをしないのはもったいないじゃないですか。wevoxが、それに気付くための一つのきっかけになったらいいなと、そんなふうに思っています。
組織が拡大していく中で、組織の状態を見える化する事の重要性を感じ、wevoxを導入していただきましたが、”見える化した先にどのように行動すべきなのか？”という部分まできちんと考えられていたのが印象的でした。
多くの企業が組織の状態を可視化することなく、定性的な印象・課題に対して、制度や施策の導入を実施することが多いですが、まずはファクトを見ていただくことで、同社のようにマネジメントラインとのコミュニケーションが生まれ、課題に合った改善策や行動を取ることができる。事実に基づき、チームづくりのPDCAを回していく事の重要性を感じたインタビューでした。
永島さん、ありがとうございました。
