wevoxで組織改善に取り組んでいる企業様の導入秘話に迫る「導入事例」シリーズ。
今回は「ビジネスの出会いを資産に変え、働き方を革新する」というミッションのもと、クラウド名刺管理サービス「Sansan」「Eight」を展開するSansan株式会社の人事部長 大間さんにwevoxを導入した背景や、実際の導入エピソードを伺ってきました。
組織や人の状態を点ではなく、線で捉えたかった。
– まず始めに、wevoxを導入したきっかけを教えてください
特別課題感があったわけではないのですが、組織も大きくなってきた事もあり、1年くらい前から人事面談を開始しました。例えば入社3ヶ月後に、個人と組織のミスマッチがないか、入社前とのギャップがないか、環境的に何か解決できるものはないか、とかそういうことを聞いてます。
ただ面談は点でしかないなと感じており、入社3ヶ月目のその時点での良かった悪かった、じゃ何を解決していかないといけないのか、打ち手をうった後にどうなったかが分からない。特定の点だけの情報ではなく、定点観測を行なうことで線で組織の状態を捉えたいという事でwevoxを導入しました。
– なぜ線で捉えることが必要だと考えていますか？
例えば組織を変えた時に、想定通りその組織はまわっているのかどうかを把握する必要があると思っています。会社としてはミッションの実現に近づく、事業成長が加速する、と思って組織編成を変えているわけなので。良かれと思ってやっていることが実は全然機能していない、メンバー自身がめちゃくちゃ疲弊している状態だったらそれは改善しないといけない。もとの組織に戻すのか、もしくはその組織を改善するのか。線で追うことでそういったことにいち早く気づくことができ、打ち手が打てるので重要だと思っています。
– 組織が上手くいっているかどうかは、売り上げやプロジェクトの進捗など、アウトプットで測るだけだと問題なのですか？
はい。これまでだと、結果でしか判断できていませんでした。
売上や解約率といった結果ありきでしか判断できなかったんですよね。事象が起きてから何かをするのだと手遅れのケースって多々あると感じています。
組織の状態を線で追うことで、そういった問題を早期に発見し防いでいきたいというのがありますね。
メンバーの強みを活かす組織作りを徹底している。
– 少し話が脱線しますが、御社の場合、組織編成の際に何を重要視されていますか？
かなりミッションドリブンな組織なので、ミッションを達成するための行動指針をValuesという形でまとめています。この中に”強みを活かす”というのがあって、メンバー全員がそれぞれ自分の強みを明文化して、全社に共有しています。
自分の強みは何で、その強みを活かすためにどういう働き方をしたいのか、どういうふうに接してもらいたいのかとか、部署内で発表する場もあります。
ですので、本人の希望や受け入れる部門のニーズももちろんあるのですが、本当にそのメンバーの強みが活きるのかというところを、経営メンバー含めてかなり考えています。
– 御社では強みが活きる組織が一番強いという思想があるのですか？
そうですね。強みを活かすというのは社内でも浸透しており、「強みが活きているのか？」「そもそも自分の強みはなんだっけ？」のような話は日常会話でも繰り広げられます。
実際に自分の強みを明文化するための補助制度である、”強マッチ”という制度もあります。また入社したメンバー全員には、ストレングスファインダーとエニアグラムを受検してもらい、メンバーの強みを明確にしています。
– マネージャーもマネジメントする上で”強み”を重要視しているのですか？
メンバーの強みをどう活かすかということはマネージャー全員考えていますね。強マッチの制度などを通じてメンバーの強みを把握していますし、先程のValuesにも入っていることから、強く意識していると思います。
– 強みを活かせているチームはやっぱりパフォーマンスが高いですか？
そうですね。成果もそうですし、wevoxのスコアにも表れていると思います。
Sansan自体、wevoxの利用企業平均と比較すると全体的にスコアは高いと伺いましたが、メンバーの強みがきちんと活かしているチームは弊社の中でも更に高い傾向にありますね。
すべての判断基準はミッション実現に貢献するのかという点。
– 今回wevoxを導入するにあたってどのように周知されましたか？
組織の強化のために、Sansanの伸びしろは何なのか、強みとして自信をもっていけるところは何なのか、後は組織としての健康状態を数値で知りたいという事も含め伝えました。
– 実際にwevoxをどのように活用されていますか？
数値の変化によって今組織に足りないものは何かを明らかにし、対策を打っていきたいと思っています。実際にこの間、wevoxの数値を元に、”チャージ休暇”という制度をリリースしました。
働くのが好きなメンバーが多いので、ついつい働きすぎる事もあり、wevoxの健康数値だけが落ちていました。なのでそういった日々の疲れを癒やす目的で、自分のエネルギーをチャージする為に、3日間連続で休んでくださいね、という休暇制度を作りました。
更に弊社は徳島県の神山町にラボがあるので、チャージ休暇で神山にいくのであれば、交通費を補助する仕組みも入れています。
– 制度を作る場合と作らない場合、どういう違いがありますか？
重要なのは、Valuesにも”意思と意図をもって判断する”と書かれていますが、その制度に意志と意図があるのかということですね。更にその意志と意図が事業成長に向けられているのかどうなのか、ミッションの実現に向けられているのかどうかが重要です。
例えば先程のチャージ休暇というのも、名前からも分かるように、リフレッシュすることで生産性を向上することが目的です。とにかく遊んできてもらう事を目的とした休暇ではないです。
他にも例を挙げると、”イエーイ”という在宅勤務の制度があります。具体的には、一人で集中して行う業務など、自宅で行った方が生産性が上がることが期待できる場合に在宅勤務を認める制度です。実はイエーイの中にも種類があり、自身や家族の体調のケアが理由で100％の成果があげられない場合には”イエーイケア”、妊娠中の女性社員には”イエーイBaby”を用意しています。開始当初は生産性を向上させるための”イエーイ”のみだったんですが、利用されるうちに様々な背景から在宅勤務を希望する声が出てきました。そこで、制度の利用目的を明確にし、かつ多様な働き方を選択できる環境を用意して社員のパフォーマンスをあげるため、同じ在宅勤務でも目的別に制度を細分化しました。
このように制度の目的をはっきりさせ、全ての制度がどうミッションにつながってるんだっけ、事業成長にどうつながってるんだっけ、というのはすごく意識しているポイントですね。
7人8脚。役割は違えど、全員が互いに関係している。
– 理念の共感や組織風土のスコアが非常に高いのですが、日々どういうことを意識されていますか？
サービス自体は名刺管理の「Sansan」と「Eight」しかやっていないので、必然的に全員が名刺管理に携わってるんですよ。
それぞれの部門でできることって限りがあって、営業は売ることが専門ですし、開発は作ることが専門。コンサルはお客さんに価値をどう届けて使ってもらうか、という話なんですね。どの部門もミッションの達成になくてはならない存在なので、7人8脚というのはよくワードとしてでてきます。どこか1つでもコケると全員がコケるので、それぞれの強みを活かしてバリューを発揮していかないと、ミッションの実現はないと思っています。それを7人8脚とか、”最高のバトンタッチにしよう”、といって全員で一致団結するように意識していますね。
後は、異なる部署のメンバー同士で飲みにいくのを会社が補助をする制度”Know Me”というのがあるんですが、まさに7人8脚を体現していくために部門を跨いでのコミュニケーションを活性化させたい、という目的でやっています。
そういうのも後押ししているんだと思います。
常に全員がリーダーシップを持つ組織でありたい。
– どういう組織がミッションを実現する上で必要だとお考えですか？
リーダーシップですね。今年の新卒研修もリーダーシップを軸にやっているのですが、リーダーシップって、リーダーだけが発揮するものではないと思っています。別にマネジメントじゃないからリーダーシップ発揮しなくていいかでいうとそうではない。リーダーシップというのは、主体性をもって、組織を巻き込んで引っ張っていけるかどうか、というものだと思っています。実はValuesに”自分ごとにする”という一文をいれるかどうか、というのを全社で議論しました。そういう主体性が重要だと思っています。
– 全員がリーダーシップを発揮できる組織は強いですね
Sansanに所属しているメンバーが、常に自分の会社は誇らしいと思えるような会社にしていきたいなと思っています。自分が誇らしいと思える組織ってどういう組織なのかを一人一人には考えて欲しいですし、誇らしいと思える組織をつくるために自分がどうしていくのかというのを考えてほしいです。そういった事を一人一人が考えて走っていけたら強い組織だなと思いますし、人事としてはそれを後押しするような役割を果たしていきたいと思っています。
取材を終えて
大間さんのお話を聞いて、全てはSansan社が掲げるミッションの実現に紐付けて意思決定をなされている事が非常に勉強になりました。
また実際にwevoxの結果を元に制度を作っていただいたりと、積極的にご活用いただけているようで、大変嬉しく思いました。従業員の状態を点から線で追うことの重要性に関しては、まさに私達も重要だと感じております。従来の年に1回程度の満足度調査や人事面談だけでは、点で確認することはできても、状況の変化が激しい昨今の時代においては適切ではないと思っております。
サービスを通じて組織の状態を線で捉える重要性を広めていきたいと思っておりますので、今回の大間さんのように、既に取り組まれている方々の声を、多くの方々に届けていきたいと思っております。
