wevoxで組織改善に取り組んでいる企業様の導入秘話に迫る「導入事例」シリーズ。
今回は「わたしたちが創造するモノを通じて世界の人々をハッピーにすること」
というミッションのもと、位置ゲーム（ソーシャルアプリ）「ステーションメモリーズ！（駅メモ！）」「駅奪取シリーズ」などを展開する株式会社モバイルファクトリー コーポレート・コミュニケーション室 室長 小泉 啓明さんにwevoxを導入した背景や、実際の導入エピソードを伺いました。
組織が崩壊するという危機感を抱き、社員の声にきちんと向き合おうということで始めました。
– wevoxを導入する前から、社内でサーベイを実施されていたとの事ですが、
どういうきっかけで始めたのですか？
サーベイ自体は2009年から実施しています。
当時リーマンショックが起きたことで、2度目の上場に失敗し、業績も非常に悪い状態でした。それに伴い、社員の離職も相次いでいたので、このままだと組織が崩壊するという危機感を抱き、社員の声にきちんと向き合おうということで始めました。
また実施するのであれば、きちんと定点観測するのが重要だと思っていたので、半年に1回サーベイを実施する形で継続していました。
– 業績が悪い、離職率が高いなど既に問題が出ていると、サーベイを実施する必要がない、実施しても結果を見たくないと感じそうですが、それでも実施しようという話になったのですか？
当時は事実をきちんと把握したいという思いが強かったですね。
なんとなくの理解ではなく、従業員から意見を吸い上げる事で、クリアになる部分も多かったので。退職理由をきちんと理解できずに辞めていく従業員もいたので、そういった部分も非常に課題だと感じていました。
正直最初は、結果を見るのがかなり憂鬱でしたね。皆色々言ってくれるので。（笑）
実際に「このサーベイやめたいな…」とは何度も思いましたね。
でも本音で会社に対して意見を言ってくれるのは非常に有り難いと感じていましたし、
経営にとっても、こういった意見にきちんと向き合う重要性は感じていました。
– 御社は完全匿名ではなく、人事と経営陣には実名という形でサーベイを実施されていますが、実名でも本音で意見言ってくれるのはすごいですね。
本当そう思います。普通は中々言いづらいですよね。
実施する際に、きちんと本音で意見を言って欲しいということは伝えています。
後は自由に意見ができる社風を大事にしていますね。何でもかんでも意見を聞くわけではないですが、正しいことであればきちんと取り組むべきだと思っています。
結果を見る側も、その意見を言った人ではなく、言っている内容にきちんとフォーカスできるよう心がけています。
– サーベイ以外にも何か組織の状態を把握する為の取り組みをしていましたか？
当時は50名程度だったので、人事が全員に対して面談を実施していましたね。
組織全体としての状態を見るのも大事ですが、個別のフォローも同等に重要だと感じていましたので。
– 面談すればある程度、状態を把握できると思うのですが、サーベイをやる価値ってどのように考えていましたか？
面談とwevoxのようなサーベイは補完関係にあると思っています。
例えばサーベイで、会社の業績悪化の原因は経営陣の問題だという意見が出てきた時に、
”なぜそう感じているのか？”を面談で深掘りしています。
面談だけだと定性的な話が多いので、何に対してどれくらい満足しているのか、満たされているのか、というのを定量的には捉えづらい。
なので、サーベイ結果を元に原因の深掘りを面談を通して実施するのが、良いなと感じています。
– 最近1on1を実施している会社が多いので、サーベイはしなくても状態を把握できていると言われるケースも多いですね。
僕としてはさっきの内容の通り、それぞれ得意面が異なるので、セットで考えたほうが良いと思っています。
後は、人事であれば個々の状態把握だけでも良いと思うのですが、経営陣の視点で考えると、組織の全体感を定量的に把握することが重要だと思っています。
さすがに全員の面談記録を経営陣が読むわけにはいかないですよね？（笑）
そういった点もですし、定点観測することで、施策のPDCAや経営の振り返りが出来るのもサーベイの良さだと思っています。
wevoxの一番良かったのは、管理職に対するフィードバックまでの時間が圧倒的に短縮できるところでした。
– 元々サーベイをやられていたのにも関わらず今回wevoxに乗り換えていただきましたが、どういった点が気に入っていただけましたか？
先程伝えた通り、サーベイ自体は重要だと思い、定期的に実施していたものの、集計などに時間がかかるというのが非常に問題でした。
元々Google フォームでやっていましたが、100人分のサーベイを回収して、集計して、分析して、フィードバックシートを作って…としていると現場の管理職にフィードバックするまでに1ヶ月以上かかっていました。
1ヶ月以上経つとフィードバックした時には、組織の状況が変わっているという事もあったりして、非常に課題だと感じていましたね。wevoxの一番良かったのは、管理職に対するフィードバックまでの時間が圧倒的に短縮できるところでした。アカウントを渡しておけばリアルタイムに管理職も見れるので、そこが決め手でしたね。
– 8年間実施していたサーベイからwevoxに乗り換えることに対してのスイッチコストは感じなかったですか？
スイッチコストは特に感じませんでした。wevoxに乗り換えることで、リアルタイムにフィードバックが出来ること、定点で観測できること、後は他社と比較できるというのが、メリットとして大きかったので。
– 今回wevoxを導入するにあたってどのように周知されましたか？
基本的には、従業員の会社や仕事に対する満足度を測っていますという形で伝えていますね。「何か課題があれば、人事ないしは経営陣で改善していくので、率直に答えてくださいね。」と伝えました。
– 実際にサーベイ結果をどのように活用されていますか？
半年に一回全社会議で結果は開示しています。
その際に、各項目に対しての変化を伝えています。「ここは上がったけど、ここは下がってしまいました」というような形です。
今回からwevoxを使うことで、他社平均も分かるので、自社の強み・弱みも併せて伝えていく予定です。
後は、活用方法に関しては大きく3つあり、個人へのフォローと、管理職へのフィードバック、経営陣の振り返りや組織課題の特定に使っていますね。
管理職へのフィードバックは、人事からスコアを元に管理職にフィードバックをすることで、マネジメントのPDCAを回してもらっています。
例えば、“今回こういう結果や意見が出ているけど、どうやって改善していくか？”という事を現場の管理職と一緒に考えていますね。
こういったサーベイは管理職の育成にも非常に有用だと思うので。
– 8年もサーベイを実施していると徐々に形骸化してしまいそうですが、そういった事を防ぐ為に取り組まれている事はありますか？
さっきも話した通り、実際にサーベイの結果を活用しながら色々取り組む事が多いので、形骸化はしていませんね。後は代表の宮嶌が、全社の朝会などで、時々結果について話したり、回答してくれた事に対して御礼を伝えたりしています。「回答してくれてありがとう」「率直な意見をもらえて嬉しい」みたいな。
なので皆、遠慮なく更に本音で答えるというサイクルが回っています。（笑）
後は、社内の制度も他社と比べると頻繁にアップデートしていると思うので、結果を元に色々と取り組んでいることを理解してくれているのだと思います。
– サーベイの結果を元に、改善する為のサイクルをきちんと回しているのが、定着の肝なのですね。
後は、結局組織は人事や経営陣だけでなく、皆で創っていくものだというのは、結果を開示する度にしつこいぐらい何度も伝えています。一人一人の従業員に主体性を持ってもらうために、情報の開示というのは非常に重要だと思っていますし、例えば他社との強み・弱みを把握した後に、弱みに対して不満を言うのではなく、じゃあどうやったらその弱みを改善できるのか、ということをきちんと議論し、意見してくれる組織でありたいなと思っています。
従業員が主体性をもち、会社と個人がフラットな関係性の組織を創っていきたい。
– 御社の中でこういう組織をつくっていこうとか、明確な組織像ってあるのですか？
正直そういった議論はあまりしたことがないんですよね。
あくまで個人的な意見になりますが、固定化すると枠にはまっていくので面白くないじゃないですか。（笑）
会社としてのミッションや目指す方向性はブラさずに、それぞれのメンバーが理想的な組織像を考えながらそこに向かっていく方が楽しいし、結果的に会社も社員もハッピーになれると思っていて。
僕はこの会社に10年いて実感していますが、そのときどきで業界も会社も組織も変わっていきますし、決めてしまうことの方がリスクなのかなと感じています。
– それで組織としてのまとまりってできるものなのですか？
勿論会社としてやっている以上、会社のミッションや価値観、行動指針（クレド）に沿って進むことは前提にしていますが、仕事の進め方や使用するツールや運用方法はある程度チームに任されています。もちろん勝手にやることは許されないので事前に上長の承認を得る必要はありますが。
実際に各チームやプロジェクトで仕事の進め方や使用するツール、ルールなどが違っていて、面白いですよ。僕自身も他チームの様子はウォッチしていて、良さそうな取り組みは自分のチームで試したりしています。
– なるほど。会社が各従業員を信頼しているからこそ成り立つスタイルですね。
そうですね。さっきも話した通り、基本的には許容する文化がありますね。
後は、各個人が“自分は何がしたいのか？”ときちんと考える事は大切にしています。
言われてやる仕事ってつまらないですし、それぞれが目指す目標を達成するために何が必要なのか？何をするべきなのか？をそれぞれが考えて、自由に動けるのが良いと思っています。その方が成果という面においても良い結果に繋がると思っているので。
僕は会社と個人がフラットな関係性の組織が理想的だなと感じていて、会社に属する以上、会社から求められている成果を出すことは大前提ですが、その達成のプロセスにきちんと自分がやりたいことがある状態が大事だと思っています。
弊社のクレドにも”私たちの成長は会社の幸せ。会社の成長は私たちの幸せ。”という言葉があるように、会社のビジョンを達成するためだけに働くのではなく、会社のビジョンの達成と個人のビジョンの達成の両輪が、きちんとバランス取れている組織を創っていきたいなと思っています。
– 小泉さん、ありがとうございました！
サーベイ自体は8年以上実施されており、運用方法や結果に対しての捉え方など、色々と試行錯誤されてきたからこそ理解されている事が多く、とても参考になりました。
会社の状態が悪い時ほど、サーベイ結果を見たくない、見なくても悪いはわかっている、と敬遠しがちですが、最も苦しい時だからこそ事実を把握したいというモバイルファクトリー社ならではの信念を感じました。
従業員を信頼し、主体性を求める組織だからこそ、組織に自由が生まれ従業員がイキイキと働くポジティブなサイクルが回っていると小泉さんのお話を聞いて強く感じました。
