ものづくりベンチャー TBMの「スコアが継続的に高いチーム」と「スコアを大幅に向上させたチーム」が取り組んだこととは

組織の現状理解、課題発見・改善を進め、ユニコーン企業にふさわしい組織づくりを

ーまずは、お二方が率いる部署の特徴について教えてください。

笹木：私が所属するコーポレート・コミュニケーション本部（以下、CC本部）は、ブランド戦略、PR、採用、組織開発、サステナビリティ、ウェブ、リサーチ、企業文化創造など、コーポレート・コミュニケーション全般を担っています。3チーム編成で所属メンバーは約10名。平均年齢約29歳と、若いメンバーがリスクテイクして挑戦しているチームです。

水野：開発・生産本部は、いわゆるラボチームとエンジニアチーム、あとは品質管理やサプライチェーン部門も入っていて、ものづくり全般の機能が集結している部署です。CC本部とは対照的に、我々の部は年齢が高いメンバーが多く、20代の若いメンバーに混じって、50歳オーバーで前職がエキスパートという人がたくさんいます。

笹木：開発・生産本部は、TBMの中で一番人数の多い部署ですよね。

水野：部署全体で約80名、そのうち約25名の開発本部、そして生産エンジニアを対象にwevoxのサーベイを実施しています。その他のメンバーは宮城県にある工場でオペレーターとして働いてくれています。今後はオペレーターメンバーにもサーベイ対象を広げていくつもりです。

ー TBMがwevoxを導入した経緯は？

笹木：代表取締役 CEOの山﨑は、組織に対してのトップコミットメントが非常に強くある人間で、中でも企業理念やビジョンを浸透させていくことに強い思いを持っています。

今後、組織が拡大していく中で、TBMらしさの基準を作り、「目標とする組織」を全員の共通言語として理解するために「TBM CAMP」を行いました。そこで共有された「目標とする組織」に近づくため、組織の現状を理解し、課題を見つけ、改善を行うことが、ユニコーン企業にふさわしい組織づくりに必要だと考えて、wevoxの導入を決めました。

水野：導入は2018年9月なので、実施し始めてから1年半くらいになります。

笹木：運用については、People Communicationチーム（採用、組織開発を担うメンバーで構成）主導で四半期に一回、全ての所属長が集まって振り返りと部署ごとに今後取り組むべきテーマを共有してくれる場があります。そこでそれぞれの部署の取り組みや課題などを共有したりしています。

水野：それ以外にマンスリーでスコアについて部署ごとの個別ミーティングがあるので、日々の運用についてはそこを起点としていますね。

笹木：また、社長に対して四半期ごとにレポートもしています。People Communicationチームと社長だけで、所属長は入っていませんが、とにかくいろんなレイヤーでエンゲージメントに取り組んでいるということですね。

「スコアが継続的に高いチーム」がこだわったこととは？

ー笹木さんの部署はスコアが元々高く、継続して好スコアを記録していると聞いています。

笹木：その前提として、全社的に企業理念の浸透や組織のカルチャーを醸成していくために、全部署を巻き込んだ採用活動を始め、様々な施策を行っていることは大きいと思います。特にwevoxを始めた2018年は、CEOの山崎が「組織の創業年にしよう（※会社の創業は2011年）」と年初にメッセージしていたくらい、意識が高まっていました。

2019年には日本経済新聞社さんの推計企業価値ランキングで2位にランクインし、ユニコーン企業として紹介していただきました。その社会的責任も背負っていますし、会社の中で「サステナビリティ革命」をキーワードに掲げ、その実現に向けてみんなでチャレンジャーになろうと一丸となって進めてきています。つまり、「やりがいの塊」のような会社だと思うんですね。

そうした背景をもとにwevoxを実施して、「理念戦略」や「組織風土」のスコアが高く出たことについては、ある意味で想定どおりだったかな、と思っています。

水野：組織について考える象徴的な取り組みになったのが…

笹木：「TBM CAMP」ですね。本社メンバーとラボのメンバーは全員、加えて工場のメンバーが数名参加して、「組織」をテーマに話し合う場がありました。目標とする組織に向けて今みんながどういう心境なのかを、トップからみんなに投げかけ、参加メンバーみんなでワークする時間も作りました。コミュニケーションの質も量もかなりのものでした。

あとは、「we are on the same boat」というメッセージが組織全体の今年のスローガンの一部としてメッセージされています。「僕らはどんな荒波が来ようが、1つの船に乗り目標に向かって航海していくんだ」という経営からのメッセージですね。1つの船に乗るクルーとして、リアルタイムで同じような感覚を持って航海しようという意味で、情報共有を大切にしています。そのために、例えば最近は若いメンバーの海外出張が増えているのですが、代表の山﨑を中心に、彼らの海外出張での取り組みや気づきをシェアする場を作ったりもしています。トップの牽引のもとで文化形成の機会を作ったり、理念の共有というところには日々力を入れています。

水野：情報共有にはすごく力を入れている会社ですよね。

笹木：そうですね。やっぱり、一人ひとりの仕事が「サステナビリティ革命」に通じているんだと、そこへの意識づけも含めて、情報共有は大切に考えていますね。

水野：その点で、CC本部ではどのような取り組みを行なっているんですか？

笹木：1on1は自分自身も大切な施策だと捉えています。個人個人のスコアはわからないですが、部署全体のスコアについて、「これを高めていくのはあなたなんです」というメッセージを伝える場と考えています。どうすればスコアを高められるかを1on1を通じて考えてもらって、そこに対して私は支援し、しっかり向き合いますよという話をしていますね。

先ほど「やりがいの塊みたいな会社」とお伝えしましたが、個人的にはもっとやりがいに関するスコアは高くてもいいと思っています。だからこそ、そういう会話を通じて、メンバー一人ひとりのやりがいがどこにあるのかを確認したり、それを増幅させるための機会提供につなげていければと考えていますね。

エンゲージメントって、ものすごくパーソナルな話じゃないですか。部会などでもなるべく意識してエンゲージメントについてのアナウンスもしますし、会社として目標とする組織のキーワードも織り交ぜて話すようにしています。そうした「1対マス」を進める一方で、1on1の時間を通じて「1対1」のコミュニケーションでエンゲージメントについては取り組む、というのが基本的なスタンスですね。

水野：メンバーへの伝え方で工夫していることはありますか？

笹木：肩の荷を下ろしてじっくり話そうよ、というスタンスは大事にしていますね。1対1だからこそできる、デリケートかつパーソナルな話、例えばメンバーの家庭にどんな問題があるのかといったことまで話せる空気づくりは心がけていますね。そうした話をきっかけに、「今与えられる環境にはこうした制約があるが、成長していくにあたりこういう環境を与えていきたい」といった突っ込んだ話をしたりします。

水野：なるほど。チームとしてwevoxのスコアをどう活用するかというところについては、私はPeople Communicationチームの存在が大きいと思っているのだけど、笹木さんはどうですか？

笹木：それは間違いないですね。毎月1回、所属長がPeople Communicationチームに召集される面談の時間がありますが（笑）、そこではその時々のキードライバーの中でどこを高めていくのか、そのためにはどういう取り組みやコミュニケーションをとったらいいかを具体的に教えてもらえるんです。その話をしっかり聞き入れて、じゃあ部会の時にこんなことをしようとか、具体的なアイデアを考えて取り入れていく。それはどの部署も同じだと思います。

水野：ちなみに、CC本部ではどんな取り組みをしていますか？

笹木：例えば、部会で私の方から一方通行的に話すだけじゃなく、一人ひとりが情報発信できる機会を作るようにしています。今どんな仕事をしているのか、今週の動き、メンバー全員に共有したいことなんかを意識して話してもらうことで、人間関係を作ったり支援し合ったりできる関係構築に取り組んでいますね。

というのも、CC本部は3つのチームが全く違う業務をしているんですよ。もちろん経営のコアにある「サステナビリティ」というバリューでつながってはいるんですが、日々の動きにおいてバラバラになってしまうというか、一般的な他社の組織体制と比較すると別々の組織になるかと思います。お互いにどう連携できるかを意識させることが重要で、それはやっぱりマネジメントの仕事だと思っていますね。「CC CAMP」というミーティングの機会を作り、チームごとに他のチームとどんなことが一緒にできそうかをアイデア出ししてもらったり、そのためのワークをする時間を作ったりしています。

水野：きっかけづくりというか、そういう仕掛けを作ることがマネジメントの役割だと。

笹木：そう思っています。TBMには非常にやりがいと責任のある仕事が多いので、いわゆる「T字型」の人間というか、それぞれが持っている専門性は鍛えつつ、一方で協調性とか社会人としてより高い挑戦ができるような基礎スキルとなるような横の軸を作ることを求めているんです。それは自分たちの目の前の仕事を一生懸命にやるだけでは、なかなか通用しない部分ですからね。

水野：特にCC本部は若いメンバーが多いですしね。

笹木：やっぱり限界は作ってほしくないんです。TBMでは「1年で10年分成長しよう」というキーワードで前に進んでいますが、その時に、与えられたことだけをやるのが100点ではないですよね。限界を作らずに突き抜ける、それくらい若さゆえの伸び代が必要じゃないのか？という話を、CC本部の年始のメッセージとしても伝えたところなんです。

「スコアを大幅に向上させたチーム」は何をやったのか？

ー開発・生産本部のwevoxのスコアについて教えてください。

水野：最初はすごく低かったですね（笑）。メンバーの中に「自分たちは低い」という認識すら、正直なところなかったと思います。でも、開発者はそういう人種なんだということは、People Communicationチームとも最初から話していました。

笹木：それはどういうことですか？

水野：技術を扱うメンバーの傾向として、理念のようなパッショネートされているところよりも、どちらかというと数値化できる具体的な事に集中する人が多いんです。となると、エンゲージメントのような、抽象レベルが高くメンタルやモチベーションに直結するような設問では、中庸な答えになりやすくスコアが上がっていかないと思っています。ミッションについては良くわかってはいるけども、それはなかなか定量化しにくいですよね。

笹木：その中でどういう取り組みでスコアを上げていったのですか？

水野：最初は、毎月のPeople Communicationチームとの面談の中で、スコアと業務をどう結びつけようかという話し合いをしたところからですね。

正確に話すと、スコアを改善しようとPeople Communicationチームと話し始めた時期と、開発として取り組んできたことの成果が出てきた時期とが、うまくリンクしていったというのが事実なんです。単純な話として、エンゲージメントのスコアが高いということは、「うまくいっている組織」だと思うんです。じゃあ「うまくいっている組織」とはどういうことかというと、開発でいえば、ものづくりのための施策や研究成果が見えて、立てた仮説がしっかり検証できて狙い通りの結果が出て、それがきちんと製品化される、ということですよね。開発・生産本部においては、その過程がスコアが上がる過程と見事にハマっていたんです。

笹木：成果が出始めた時期と、エンゲージメントのスコアの動きがほぼ合っていたと。

水野：そう。そこで私が思ったのは、「なかなかよくできている」とか「うまくいっている」といった、抽象レベルの高いふわっとした言葉は、wevoxのスコアに置き換えられるんだ、ということでした。

笹木：なるほど。

水野：「いいプロジェクトを回していって、意味のあることをやって結果が出ると、スコアも上がった」というのが真なり、というか。

実質的な施策という意味では、「自己成長」とか「職務」みたいな項目を意識はせずに、いいプロジェクトを作り、成果が出るように僕へのサポートニーズをしっかり聞き出して、実際に取り組んでいく。そうすることで、言葉が置き換わるように「支援」について効いたりするんです。そうやって業務から転換していったという感じですね。

やっぱり物事って、どんなにしっかり支援があったとしても、環境が揃っていないとか、物理的にどうしようもないことがあると思うんです。その時に、いわゆる組織のオペレーションをしている人たちが意識したからといって思い通りにいくとは限らないと思います。

笹木：ということは、どっちかというと「リーダーシップ」が大事だということですか？

水野：おっしゃる通りで、本当に効くのはマネジメントよりもリーダーシップだと思っています。じゃあどういうリーダーシップかというと、自分でやるとか、自分が汗をかいているところも見てもらうとかが重要だし、あとは現場レベルの相談にもしっかり乗るとか、そういうことが重要だと思っています。結果、成功体験が増えて自発的に大きなプロジェクトを回せるようなメンバーが育ってくると、全体のスコアも上がっていった感じですね。

笹木：そうした環境づくりで意識していたことは何ですか？

水野：まず注力したのは、あれもこれも言われたことをやるのではなく、ちゃんと優先順位をつけて、意味のあるプロジェクトを選択する進め方を大事にしました。さらに、「この取り組みは会社のどこにどう貢献できるのか」を丁寧に説明して、最初の動機付けをしっかり行ったうえでプロジェクトをスタートさせたんです。

笹木：これまでもやっていたことを、より丁寧にやった感じですか。

水野：そうです。とにかく「腹落ちするまで理解してもらうこと」が重要です。1on1の場では、メンバーに対する期待や感謝を丁寧に伝えました。それ以外でも、例えば一緒に出張に行ったり、同じプロジェクトを回しているときにちょっと声をかけて、「昔こういう失敗をしちゃったことがあるんだよね」みたいな話をしたり。そういうちょっとしたことを意識していました。あとは、CC本部にも協力してもらって採用のところは力を入れましたよね。

笹木：エキスパートメンバーの採用ですね！

水野：ある会社でエキスパートだった人って、ただ縦に深掘りするだけでなく、組織の横連携ができる人たちだと思っているんです。ジュニアの採用の前に、そういう人たちを積極的に採用してチームに加えたことで、私の隙間を埋めてくれるというか、コミュニケーションの隙間をブリッジしてくれるので、すごく助かっていますね。そういう意味ではダイバーシティがすごく効いているんですよ。

笹木：確かに振り返ると、スコアが低かった時はあまりそういうメンバーがいなかったですよね。

水野：そうなんです。日本だとなかなかそういう方が会社を辞めないので採用が難しい側面はありますが、欧米だとは割とよくあることなんですね。そういう50代以上で役職の高いアーリーで辞めた人のセカンドキャリアみたいなものを、うまく活用できないかな、と。だから、エキスパートを積極的に採用してほしいとCC本部に無理を承知でお願いしたんですよ。

笹木：結果的に、組織を拡大させながらうまく文化形成を進められましたよね。

水野：ありがとうございます。やっぱり、そういうエキスパートがいることで組織が安定するんですよね。これは私も同じマインドセットだと彼らに言っているのですが、「自分が経験してきたことは社会が自分にくれた財産だ」と考えているんです。それを誰にも引き継げないで終わったら、そこで終わってしまう。自分が学んだことをやっぱり誰かに引き継いでほしいですよね。その時に、「僕の場合はここまでに30年かかったけれど、うちの会社は1年で10年分成長できるんだから3年で超えていけよ。」と、うちのエキスパートメンバーはみんなそういうメンタリティでやってくれていますね。そして、そのエキスパートメンバーに食らいついて吸収しようとする若手が活躍していると思います。

笹木：部署の雰囲気は結構変わりましたか？

水野：スコアが上がったからハッピー、みたいな反応はないですね。ただ、結局はエンゲージメントが高いというのはプロジェクトがうまくいっている状態であって、そういう時はみんな仕事を楽しそうにやるわけです。いつもより早く来て、あれがしたくてしょうがないとワクワク働いている人が近くにいたら、感化されますよね。そういう活性化には間違いなく繋がっていると思います。

エンゲージメントを上げるのを辛そうにやるのはおかしな話なので、例えば一番若いマネージャーが私に代わって全体のミッションや目標を下ろす役目をしたり、逆に私が現場の相談に乗ったりして、メンバーの成長を考えつつも楽しんで働けるような工夫もしたりしているんです。

結果、部門の責任者だけでなく、マネージャーが主体的にエンゲージメント向上の施策に取り組むようになりましたし、マネージャーを含めた3人で「支援」の項目について各自が数値責任を持って取り組む体制をつくり、今後を見据えているんです。

一人ひとりが「成長の意味」を感じながら働ける組織に

ー最後に「理想の組織像」と、そのためにどうエンゲージメントを活用していきたいかについてお聞かせください。

笹木：組織に対するエンゲージメントも含めて、一人ひとりの多様な価値観を受け入れながら、真剣に向き合い、TBMらしさを醸成していくことがとても大事なことだと思っています。全ての項目で高いスコアを目指すことがゴールではない。組織におけるコミュニケーションという点では、1対1がだんだんマスになって、それが会社全体でのコミュニティになっていくと捉えています。まずは相手の価値観を理解するところから始まるんだと。それは、TBMが大事にしている「ダイバーシティ＆インクルージョン」に通じる考え方であり、会社としてグローバルの領域でサステナビリティにおいてナンバーワンになることを目指していいきたいです。

あとは、組織の成長は一人ひとりが作っていくものだと思うので、これから人数が増えたとしても、「成長の意味」を感じられる会社にしていきたいですね。それはそれぞれのフロント業務だけでなく、ミドル業務もバック業務も、全てが「会社のこの部分に通じているんだ」ということをわかったうえで働けるということです。

成長の意味を考える時に、それは部署の中だけでなく、他部署との斜めのコミュニケーションでもいいと思っています。TBMでは、年間目標を立てていますが、これは部署ごとではなく、部署横断の目標なんです。そういった、みんなで会社の目標を自分ごと化して考えていける組織というのは、時代や世の中が変わったとしても、間違いなく強いと思っています。

そして、そうした「1つの船」感、つまりは僕らが持っている使命や責任を組織成長のアンカーにできれば、目の前のことにチグハグせずに強い軸で航海を進められるのかなと。そこを把握するためにも、エンゲージメントをしっかり活用していきたいと思っています。

水野：今年時点で約150名ほどのTBMは、現在、全部署で採用活動を行なっており、来年には200名を超える大組織になってきています。大きくなるとどうしても組織がファンクションとして分かれていきがちですが、TBMにおいては組織間のブリッジワークに力を入れながら、組織横断的なものづくりを進めていければと思っています。そういう意味で、何百人、何千人の組織になっても、今のようなベンチャースピリットは持っていたいですね。

組織を作っていく側として今のフェーズで思っているのは、「TBMらしい状態で増える」ということをちゃんと考えたいということです。その時に、wevoxの運用を通じて組織について確認しておくことは、みんながワクワク働けることにも繋がるわけですから、マネジメントがそこを意識できるようにはしておきたいです。その時に、どこかうまくいっている部署の真似をすればいいというものではなく、チームごとにカラーがあるということは忘れてはいけないことかなと思いますね。